Quando participei da Masterclass com a professora Stephanie Creary no HBR Leadership Summit 2025, “Reimagining DEI Work”, senti-me energizada pensando em como muitas barreiras vivenciadas ao longo de minha carreira, participando ou patrocinando práticas de DEI, poderiam ter sido superadas caso tivesse ouvido essa apresentação à época.

Algumas semanas após esse evento, como já relatei em um artigo anterior, participei do lançamento da pesquisa Panorama Mulheres 2025, promovida pelo Grupo Talenses e pelo Núcleo de Estudos de Gênero do Insper, onde os resultados apresentados mostraram que apesar de avanços importantes, como o aumento da presença feminina nas diretorias, observamos uma preocupante estagnação no topo, considerando as organizações pesquisadas no Brasil.

Se a estagnação da presença feminina nas altas lideranças brasileiras, como apontado na pesquisa Panorama Mulheres 2025, não permite muita comemoração, também não deveria trazer desmotivação, considerando que as práticas de DEI podem ser ajustadas para um novo modelo que visa responder às resistências apresentadas nas organizações e nas sociedades, tanto quanto em algumas legislaturas.

A HBR em 23/05/2025 publicou um artigo da Professora Creary, juntamente com seus colegas coautores – “To Make Your DEI Efforts More Effective, Challenge Outdated Models”, propondo uma reestruturação estratégica das práticas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI), destacando que muitos modelos atuais são ineficazes, provocam resistência e não geram resultados sustentáveis.

Em um momento em que os avanços de DEI nas organizações sofrem uma baixa por diversas razões, não podemos deixar de reconhecer como as práticas de diversidade, equidade e igualdade já trouxeram resultados positivos em inovação, novos mercados e melhoria de performance, como já foi comprovado. Devemos persistir em buscar esses avanços, apenas fazê-lo de uma nova maneira para que os aprendizados sejam introduzidos.   

O que a Professora Stephanie Creary e seus coautores na HBR propõem é um questionamento a modelos ultrapassados e um guia para os líderes das organizações adotarem uma nova prática que seja mais alinhada com os desafios que já foram experenciados e que traga resultados mais efetivos. Em vez de abandonar o DEI, os autores sugerem reformular suas bases com três mudanças fundamentais:

1. Medir além dos números: substitua o headcount por métricas alinhadas aos valores da organização

Medir progresso apenas por números (ex: % de mulheres ou negros na liderança) é insuficiente. Esse foco pode gerar resistência interna, especialmente entre gestores que sentem que perdem autonomia.

Em vez disso, os autores propõem métricas mais ricas, conectadas aos valores organizacionais, como segurança psicológica, engajamento de colaboradores, impacto comunitário, ou experiência do cliente.

No caso da pesquisa Panorama, houve avanços tímidos nas presidências e conselhos, com destaque para a fuga de talentos femininos e a invisibilidade de mulheres negras e PCDs. Creary aponta que métricas focadas apenas em headcount mascaram uma realidade mais complexa: muitas mulheres chegam, mas poucas permanecem. O problema está na cultura organizacional — ambiente, práticas e lideranças ainda pouco acolhedoras.

Nas discussões do grupo no evento de apresentação do resultado da pesquisa, houve uma clara convergência com esse primeiro ponto do novo modelo, já que ambas as análises defendem que a diversidade não pode ser apenas “quantitativa”, mas deve ser acompanhada por ambientes intencionais de pertencimento e segurança psicológica.

2. Personalizar o aprendizado: substitua treinamentos genéricos por soluções de aprendizagem personalizadas que são mais transformadoras.

As organizações frequentemente oferecem treinamentos DEI padronizados e descontextualizados. Tanto no artigo da HBR quanto na fala de Creary, há uma crítica contundente a esse modelo. Ela propõe microaprendizagens adaptadas às realidades de cada papel e contexto.

Treinamentos únicos e obrigatórios não funcionam — podem até gerar reações adversas. O artigo defende abordagens adaptadas ao contexto, papel e estágio de aprendizado de cada colaborador. Por exemplo, Microlearning e conteúdos modulados por função, como no caso da Mastercard e Kaiser Permanente, mostraram resultados positivos ao associar DEI a desempenho e engajamento.

Na minha análise da Pesquisa Panorama 2025, destaco que políticas de desenvolvimento e retenção eficazes são aquelas que olham o ciclo completo da profissional. Isso exige, necessariamente, ações customizadas — especialmente em áreas críticas como Operações e Finanças.

3. Narrativas com propósito: substitua jargões vagos por narrativas com propósito claro.

A linguagem importa. O artigo de Creary propõe substituir siglas abstratas por narrativas que conectem DEI aos objetivos de negócio, como inovação, justiça salarial e qualidade de liderança.

O termo “DEI” se tornou genérico, politizado e, muitas vezes, incompreendido dentro das empresas. Os autores recomendam:

• abandonar slogans genéricos como “cultura de inclusão”,
• e usar declarações específicas, como “avaliamos líderes por sua participação em programas de mentoria e pela equidade salarial em suas equipes”.

A linguagem deve ser clara, concreta e vinculada aos objetivos estratégicos do negócio.

No artigo sobre a Pesquisa, reforço que diversidade não é pauta feminina — é pauta de estratégia. É necessário deslocar a diversidade do campo simbólico para o estratégico, com metas claras, mensuráveis e integradas à performance organizacional.

O papel da liderança e a urgência da intencionalidade

Na palestra, Creary afirma que os modelos antigos não são suficientes para sustentar mudanças reais. É preciso reimaginar o papel da liderança frente à polarização e à resistência crescente ao DEI. No Brasil, o funil da liderança continua se estreitando nas áreas que dão acesso ao poder — sem intencionalidade e patrocínio ativo, nada muda.

Reimaginar o DEI passa por repensar sucessões, indicadores, e sobretudo, o compromisso político e ético da alta liderança.

Conclusão

Os modelos atuais de DEI devem evoluir para se tornarem mais eficazes e sustentáveis. Isso exige:

• abandonar métricas simplistas,
• personalizar as ações de aprendizagem,
• comunicar com clareza e propósito.

As organizações devem adaptar o DEI à sua estratégia e cultura, integrando-o como alavanca para inovação, performance e pertencimento — e não como obrigação simbólica ou modismo passageiro.

Creary propõe “reimaginar o DEI” com base na ciência e na experiência. E torná-lo parte da governança e da estratégia é fundamental para se ter sucesso. Existe a urgência de transformar boas intenções em práticas sustentáveis e mensuráveis — com foco em pertencimento, propósito e performance.